アブストラクト

日本たばこ産業㈱（以下、JT）は、1985年の民営化以来、たばこ事業という単一事業と単一市場からの脱却を目指し、事業の多角化とその後の選択と集中の時代を経て、たばこ・医薬・食品の3領域に事業を集約した。たばこ事業は、米RJRナビスコ社の海外たばこ部門の買収（1999）、英ギャラハー社の買収（2007）を経て一気にグローバル化が進み、現在JTの海外たばこ事業は、EBITDAでグループ全体の50%超を占める。食品事業は、旭化成工業の食品部門の買収（1999）や加ト吉の完全子会社化（2008）などを経て、現在テーブルマーク（JTの100%子会社）によって統括されている。本ケースの主人公であるJTのCSO（最高戦略責任者）は、過去に自らも直接関与したJTのM&Aを振り返り、その成功と失敗から学んだことを活かしながら、今後JTがとるべき成長戦略の構想を描く。彼は、JTが今後もM&A志向型の成長を目指すことを前提としているが、当面はたばこ事業での大型M&A案件は想定されないことがわかっている。また、食品事業については、過去のM&Aから現在に至るまで決してうまくいっているとは言えず、M&Aを含む成長戦略の見直しが必要だと考えている。本ケースでは、M&Aを検討する際の鍵概念として、インタンジブルの識別と統合、自社の組織能力と獲得すべき組織能力との関連性などに着目し、主人公はそれらの洞察をもとに、最適な買収対象、統合形態、およびグループ経営のあり方について考える。

詳細情報