オンラインにて 植田統先生による「事業再生戦略」が、東京校スタジオを用いて開講されました。この授業では、日米の代表的な企業のケースを使用し、企業を再生させていくための戦略とそのアプローチを探るとともに、日米の企業のリーダー、組織、経営目標の違いを明らかにし、そこからこれからの日本企業の経営がどうあるべきかを、クラスディスカッション・グループディスカッションを通じて学んでいきます。

授業概要

日米の代表的な企業のケースを使用し、企業を再生させていくための戦略とそのアプローチを探るとともに、日米の企業のリーダー、組織、経営目標の違いを明らかにし、そこからこれからの日本企業の経営がどうあるべきかを、クラスディスカッション・グループディスカッションを通じて学んでいきます。

IBMのケースで【顧客の声に基づいた改革】を学ぶ

1990年、IBMは収益面で世界第二位の企業であり、売上高690億ドルで60億ドルもの収益をあげていました。誰もが将来の見通しは明るいと思っていました。

ところが1991年第1四半期に、同社は多額の損益を計上し、1993年までのわずか3年間で約160億ドルもの赤字を累積してしまいました。結果、株価は急落し、CEO後継者として確実視されていた２名は会社を辞めました。

それからちょうど1年後、IBMの取締役会は、当時RJRナビスコのCEOであったルイ・ガースナーをIBMのCEOに任命し、同社の経営再建を委ねたのです。ガースナーは、社外出身でかつエンジニアのバックグラウンドがないため、このハイテク巨大企業を救済できるのかと疑問視する者もいました。

ところが翌1994年、IBMは黒字に転じます。それどころか、その後5年間も堅調な業績が続いたのです。

このIBMのケースを用いて、植田統先生から出された課題の一つは、「なぜIBMの取締役会はガースナーをCEOに選んだのか。そのような選択が可能となった組織上の理由は何か。」です。

経営路線の異なる人材を後任のCEOとして選ぶことが可能であったのか、とても不思議だという受講生の疑問に対して、植田統先生は日米の株主・株主総会・取締役会・代表取締役選出について解説されました。これをヒントに、受講生は日米の”仕組み”の違いが、非合理的な意思決定に対する歯止めになっている事を理解し、さらに、アメリカ式の”仕組み”を外形的に導入すればガバナンスの実効性が担保されるわけではない事も学んでいきました。

植田統先生は、弁護士として複数の企業再生に携わっていらっしゃる実務経験豊富なバックグランドをお持ちなので、常に具体的事例を提示しながら一つひとつ丁寧に解説くださいます。よって、受講生は企業再生の本質をグローバルな視点を獲得しながら身につけている様子でした。