アブストラクト

テンプホールディングスはこれまで、国内における人材派遣を中心とした人材ビジネスのパイオニアとして業界トップシェアを誇っている。ここ数年は、Ｍ＆Ａにより事業を拡大している。収益モデルは、顧客企業から労働者を派遣することで得られる派遣料金が中心となる。派遣料金の大半が派遣労働者は支払われる賃金が占めており、薄利多売なモデルとなっている。参入障壁がなく競争優位性が確保できないため、模倣しやすいため競争が激しい業界である。そのため、優秀な労働者の獲得競争が発生し、結果的に労働者も顧客的な側面を持ってしまっている。BtoBとBtoCという二つの顧客を持つビジネスモデルである。売上の大半は、事務系の職種が占めている。事務系の職種は、景気変動の影響を受けやすく、収益に波ができてしまう。薄利多売と収益構造のなか、Ｍ＆Ａによる事業拡大を進めていくためには、収益の安定的確保が不可欠であり、そのためには現状の事務系職種の比重を減らし、景気の変動を受けにくい専門系の職種の比率を高める必要がある。また人材派遣は、法規制が厳しく多様化する顧客企業と労働者のニーズに応えられなくなっており、ビジネスモデルとして限界を迎えつつある。このケースでは、事務派遣中心の事業ポートフォリオの再構築と人材派遣に変わる新しいビジネスモデルの構築という2つの課題について考察していくものである。本ケースでは、人材派遣というビジネスモデルの構造から業界の特性について、テンプホールディングスの現状から他社の動向について取り上げている。現状と他社の動向については、2つの顧客である顧客企業と労働者双方を個別に集客・営業戦略についてまとめている。主人公は、これらの情報を元に上記の2つの課題に対して、マーケティングの視点から戦略案を立案する。

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