アブストラクト

52年になる独立系SIer・2代目社長の成長戦略を追求。当ケースは、現社長：大塚裕司を主人公とした「大塚商会2014（A）」と先代：大塚実を主人公とした「大塚商会2014 (B)」にて構成されている。分析については、2013年の決算発表後（2014年2月3日）時点、主人公の大塚裕司の視点と考えている。大塚商会は、1961年の創業から52年が経過。2001年には40年にわたった創業者大塚実による経営が幕を閉じた。2001年7月、2代目社長となる大塚裕司による新体制が始まる。創業時は、感光紙と複写機を販売する事業でスタートしたが、現在では、PCサーバーの主要メーカーすべてを取り扱い、設計部門の主要なツールCADやオフコン時代から開発してきたオリジナルERPパッケージSMILEの販売、構築、サポートを一貫して行なっている。また、コピー用紙やプリンタトナー、事務用品をカタログやインターネットなどで販売するたのめーる、LED照明や照明をコントロールする電力の見える化、顧客のデータをお預かりするデータセンターといったサービス＆サポートのソリューションまで事業を広げている。大塚裕司が大塚商会の株式上場前に行った業務改革「大戦略プロジェクト」では、上場企業と同じ会計計上基準を目指した。先代の築いたものを継承しつつ、痛みを伴った改革をやり遂げた。大戦略プロジェクトでは、財務面で著しい成果となってあらわれていた。改革前の1992年、売上高2,000億円に対し、経常利益5億円、有利子負債887億円と900億円に迫る状況だった。それが改革後1999年、売上高単体3071億円に対し、経常利益は66億まで改善され、2000年7月には東京証券取引所第一部への株式上場も果たした。また大戦略により、社内の体質改善を実行後、次なる打ち手を大塚裕司は繰り出す。それは営業や技術職の一人当たりの生産性をあげることを目的とした仕組み「SPR」、「S-SPR」だった。大戦略プロジェクトの「企業会計原則に則る」体質改善から、さらに攻めに打って出たことにより売上高に対する社員数はほぼ変わらない環境下、1998年比一人当たり売上高では67％増、一人当たり営業利益は14.4倍にも成長をしていた。（社員数は1998年6,621人に対し、2013年6,634人）大塚裕司が2009年から「街の電器屋さん」の戦略＝顧客の要望にきめ細かく対応していくことが大塚商会の原点であると「年商5,000億」の社長自らが発信する狙いはどこにあるのか？時代は街の電器屋さんが生き残れない存在にもなっている。果たして、その戦略でいいのか？新たなビジネスモデルを生み出していくべきではないのか？大塚商会至上最高の年商5,000億を超えたいま、次なる目標年商1兆円に向けた成長戦略の追求をしていくケースとなっている。

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