日本イーライリリー株式会社 2014

アブストラクト

本ケースは、間接部門である医学・薬疫学調査部門が、どのようにして顧客価値を生み出していくかを検討するものである。主人公に日本イーライリリー株式会社(以下、リリー)の医学・薬疫学調査部門部長を据え、読者が、彼の視点を共有し、組織の問題点とそれに対する解決策を考察できるようにしている。米国製薬会社、イーライリリー・アンド・カンパニーの日本法人であるリリーは、1975年11月1日、神戸市にあるビルの一室を間借りして、その歴史をスタートさせた。小さな製薬会社は、現在(2014年6月時点)、約2000名の営業担当を有する大企業に成長し、11製品の医療用医薬品(以下、医薬品)を製造販売している。設立以来、リリーの売上高は順調に伸び、現在(2014年6月)は国内でも存在感のある製薬企業に成長した。しかし、順調に見える一方で、法規制、少子高齢化、製薬企業の信頼性の問題、競合などの様々な環境の影響により、対応していかなければならない課題もある。リリーでは、こうした課題を乗り越えるべく、全社的な業務改善プログラムであるサービス・バリュー・チェーンの取り組みを約2年前から導入している。サービス・バリュー・チェーンの根底には、いかなる状況においても、全社員が顧客志向に基づいて個々の業務を行えば、必ず成果に結びつくという考え方が流れている。いわば、サービス・バリュー・チェーンは、強固な組織作りを唱えたスローガンとも言える。サービス・バリュー・チェーンの基本的な考え方は全社に浸透している。しかしながら、医学・薬疫学調査部門においては、実際のアクションに結び付けることの難しさが実感されているところである。2015年には、リリーは新しい抗がん剤の発売を控えており、医学・薬疫学調査部門部長は、この機に組織の価値活動の改善を望んでいる。本ケースでは、こうした状況下における医学・薬疫学調査部門部長の悩みにスポットをあて、医学・薬疫学調査部門の問題点及び解決策を考察する。

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